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M&A (事業売却、買収、合併) で米国事業効率化
米国進出、買収、売却、合弁で撤退、引退、定年
日本でも会社を３－５年で退職する時代。大手であろうと必然と浮き沈みが激しくなる時代。グローバル的にスピード経営が求められ、M&Aの手法や評価が再認識される時代である。事業の売却、買収の結果を分析し、判断することがさらなる先々の事業戦略に繋がる時代でもある。そしてコロナ事変で人材、会社、資産、負債が混乱する時代が到来している。リモート常識から徐々に解放されてきている世の中は、人材不足に喘ぎ、賃金インフレを起こし始めている。今後金利が上がり、企業融資、レバレッジ買収、不動産融資金利へと影響を及ぼす。
買収をして進出・起業
米国でのビジネス経験がない日系企業は、赴任者を送り、地盤固めすることが常識である。果たしてそれで数年後に利益や目的は達成するのであろうか？
利益だけをみれば、自社事業をするよりも、利回りの良い不動産や、配当の固い事業買収をした方が効率的である。しかし買収をしても、その大半は上手く行かない結果に至るのが実情となる。その原因は、各々のM＆Aの真意に起因する。売却する株主、その会社の強み、モラル、資産、を見極めることである。バランスシート上の固定も重要だが、無形資産を捉える事である。M＆Aの目的を明確に持ち、元来の自社・自身の強みを生かせられるか、が鍵を握る。＄10m以下の年商の企業であれば１年、＄10m以上であれば２年分のキャッシュフローの余裕を持つ事は、M＆Aでの掟である。
M&Aは友好的兼奇抜的であること
70年代～90年代初頭まで流行った、TOB（株式市場での公開買付）、HTO（敵対的買収）と、友好的なM＆Aとの混合の手法が、流行し始めている。社会では、そのM&Aがもたらす社員・社会・地域への貢献(NCV-Net Community Value)が、重要視される。規模が世界レベルで、寡占／独占をするような行為は、政府が認可をしない。また、国防・電波・科学・化学系・新規Venture等、規模に限らず、国家機密的な情報に発展し得る産業・事業には、Private Equity、Venture Capital、地域議員(ロビー活動)等が、過去に無い程関わる機会が見受けられる。
友好的とは、交渉先の幹部に対してではなく、その後の重要な鍵となる幹部主要人員・社員への配慮である。買収資金を売却主に届けることが鍵となる。M&Aを交渉する際の幹部は、その支払われる対価に目を向け、その後の会社・社会の貢献には無関心である。Vestingと言う手法で、買収資金を彼らに３－５年かけて報酬的な配分をする事だ。“お金で釣る”と言う見解ではなく、“お金が社員・社会を潤しているか？”が成功の鍵を握る。
M&Aの結果は何を持って成功か？
米国でM&Aを交渉からその出口・軌道に乗るまで担当をされた方は、非常に少ない昨今である。M&Aは、過去代表的な評価法（CFキャッシュフロー等）では、平均で５件に１件のみしか成功し得ない。その最大の理由は主に新経営者にある。要は残った社員と、理想の社員のマネージメントにある。米国のコミュニティー、人種、就労価値を、心底まで読み解く事、中規模以上の企業であれば５－１０年の経営への参画が一人に求められる。
現代ではSDGs(持続可能な開発目標)、環境、社会貢献等の企業貢献度が企業文化として重要視される時代。それは利益をあげての上の必須条件となり、それらを評価する企業指標までも出始めている。顧客や取引先の情報管理、保持体制、セキュリティーの管理は州、連邦政府の法律が年々厳しさを増し、ビジネス自体の買収から文化集合体の買収へと時代は変貌しつつある。特に米国や欧州主要国では大半の従業員は多人種の混合である。その所在国の法律で多人種を管理・経営できてこそ成功と言える。利益が出ていなくてもデータ、情報、知的財産を資産化できれば行く行く何倍もの売却益も狙えるだろう。誰がどこで何を求めているかの企業価値を常に見張ることである。
＜M&A、合弁、共同研究アドバイザリー＞
買収交渉、投資、出資、契約の締結、役員／株主総会代行参加、M&A後の役員参画
日米欧間のM&A, 欧米企業のコーポレートファイナンス、米国/英国/欧州上場やM&A
ジャパンコーポレートアドバイザリー
代表：平井 聡 (元米系投資銀行、英系投資銀行証券)
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